Как выжить в условиях кризиса?

kris01 Твердое ломается, гибкое гнется – гласит древняя пословица, и ее смысл полностью применим к теме нашей сегодняшней статьи. Для того чтобы выжить в условиях кризиса, компания должна немедленно адаптироваться к его реалиям.

Начать следует с описания новых условий, в которых вынуждена теперь действовать ваша компания. Затем следует составить план развития, причем, не только краткосрочный и среднесрочный, но и долгосрочный. Для чего?

Практика показывает, что намеченные в краткосрочном плане меры по оптимизации расходов имеют очень непродолжительный эффект. Сокращение заработной платы персонала, снижение арендных выплат, отказ от инвестиционных программ, смена поставщиков продукции для кофейных и снековых автоматов – это меры которые носят разовый, тактический характер, и если кризис затянется на годы (а это, скорее всего, будет так) ощутимость этих действий окажется для компании ничтожной. А если ситуация вдруг ухудшится?

Когда мы говорим о среднесрочном и, тем более, о долгосрочном планировании мы берем во внимание больший промежуток времени (от полугода до нескольких лет) и действительно стратегические решения. К такого рода решениям относятся меры, повышающие конкурентоспособность компании в максимально обозримой перспективе, ее живучесть – передача непрофильных направлений бизнеса в аутсорсинг, перераспределение функциональных обязанностей между подразделениями компании, изменение логистики внутри сети, использование альтернативных источников прибыли (реклама на Т/А, бренд-мерчендайзинг и ретро-бонус), внедрение усовершенствованной управленческой программы и программы контроля бизнес-процессов и т.д. Т.е. это мероприятия не по сокращению затрат, а по их оптимизации и оптимизации бизнеса в целом.

Сегодня мы наблюдаем, что большинство компаний, и не только в вендинге, пошли путем краткосрочного планирования и совершенно игнорируют затяжной характер текущего кризиса. Справедливо утверждать, что тактические меры позволяют компаниям значительно улучшить свое финансовое состояние, однако на следующем витке кризисных процессов баланс доходов и расходов может оказаться вновь отрицательным.

Мы проанализировали опубликованные различными источниками опросы топ-менеджеров ведущих российских компаний и определили, какие антикризисные меры они планируют предпринять в прогнозируемом будущем.

Общим для всех компаний стало стремление к сокращению всевозможных затрат. Существенной оптимизации подверглись расходы по административно-управленческим статьям, расходы на персонал (в большинстве случаев предприятия обошлись без сокращения), Пересмотрены или полностью заморожены инвестиционные программы, предприняты шаги для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Антикризисные меры	Доля компаний из общего числа, учувствовавших в опросах, планирующие предпринять или предпринявшие эти меры
Сокращение расходов по административно-управленческим статьям	65%
Сокращение затрат на персонал более чем на 30% (без сокращения численности сотрудников)	20%
Сокращение инвестиций в производство более чем на 30%	50%
Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности	30%
Оптимизация расходов на продвижение продукции и сбыта	75%
Оптимизация затрат на ремонт, закупки, запасы, склады и транспорт	30%

Анализ данных показал, что поставленный план по оптимизации затрат был выполнен полностью или с отклонением до 25% только 20% компаний. Наибольшее число предприятий (около 40%) выполнило этот план в среднем на 6о%. Не выполнили план более чем на 50% - 20% опрошенных компаний и 20% компаний вообще затруднились с оценкой данных показателей.

В заключение статьи, очень тезисно, покажем пример проведенной оптимизации затрат на реально действующем предприятии, работающем в металлургической отрасли.

Задача состояла в разработке плана оптимизации затрат, но так, чтобы это не потребовало никаких дополнительных инвестиций, не привело к снижению численности работников предприятия и изменению схемы налогообложения.

Чтобы решить эту задачу на предприятии была создана комиссия из работников предприятия, представителей консалтинговой и управляющей компаний. Совместно комиссия выработала принципиальную программу, нацеленную не на урезание затратных статей, а, прежде всего, на повышение эффективности производственных процессов.

После внедрения разработанных механизмов в такие производственные процессы как: логистика, производство, сбыт (продвижение, склады, транспорт, сети дистрибуции) эффект полностью оправдал все расчеты. Причем 90% достигалось не за счет урезания бюджетов по каким-то статьям затрат, а за счет повышения эффективности бизнеса. Т.е. задача была решена полностью. Всего предприятию потребовалось для этого 6 месяцев.

Финансовый аналитик группы "VendLand" Виталий Быков специально для "Вендинг в России"